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Ei, Gerentes de Projetos e Analistas de Negócio! Qual o futuro de vocês?

19 Maio

Se no post “PMO. O que eu tenho haver com isso?” eu comentei que o tema “escritório de projetos” era algo que em determinadas situações eu não gostava de discutir, o assunto de hoje já me traz muita motivação.  Não sei se o ensejo para tanta motivação gira em torno das áreas de tecnologias (re)inventarem profissões a cada nova onda ou se o estímulo vem da minha própria necessidade de sobrevivência.

Enfim, o fato é que ao acompanhar o mercado de empregos, as necessidades de clientes, as demandas de cursos e das minhas próprias necessidades,  percebi o quanto as habilidades e técnicas de algumas profissões podem ser realizadas por um mesmo profissional.

Recentemente, recebi um e-mail, de uma importante autora americana ligada à área de gerenciamento de projetos, oferecendo cursos de aperfeiçoamento profissional. Entre os cursos estava um que me chamou a atenção, chamava-se: “Project Manager or Business Analyst: Who Am I?”

A oferta deste curso foi o estímulo necessário para compartilhar com você alguns pontos de vista a respeito “de quem sou eu”…

  • Um dado rápido: nas décadas de 80 e 90 havia uma figura muito importante chamada de Analista de Sistemas. Este profissional era o responsável por levantar e modelar sistemas baseados em regras de negócios. Havia também o programador, o cara que só codificava e era movido a escrever códigos. Logo, o mercado percebeu que muitos profissionais que modelavam sistemas também programavam e, até,  gostavam disso. Logo veio a demanda do PROGRAMALISTA. Se você é profissional de TI, com certeza irá se lembrar disso. Era O famoso dois em um a preço de um (que persiste até hoje).

E quanto a nós (gerentes de projetos) e aos Analistas de Negócio? Continuaremos a ser dois profissionais distintos ?

Será possível que um profissional desenvolva habilidades comuns aos dois perfis e se dê bem com isso?

(é verdade que são questões não muito fáceis de serem respondida…e eu não tenho a soberba de achar que tenho a resposta.)

Mas vou compartilhar com vocês o que pensei: como para os GP’s tem o guia PMBOK, os Analistas de Negócio tem o guia BABOK. Ambos são padrões reconhecidos internacionalmente que descrevem áreas de conhecimentos, atividades, tarefas e as habilidades necessárias para se tornarem profissionais de GP ou de Análise de Negócio.

A respeito, o Guia BABOK define a Análise de Negócios como sendo um “conjunto de atividades e técnicas utilizadas para servir como ligação entre as partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, políticas e operações de uma organização e para recomendar soluções que permitam a organização alcançar suas metas”.

Ainda neste Guia é citado que o Analista de Negócios é “o responsável por desvendar as verdadeiras necessidades das partes interessadas, não simplesmente seus desejos explícitos. Em muitos casos, o analista de negócios irá trabalhar também para facilitar a comunicação entre unidades organizacionais”.  Lembro que é atribuição básica do gerente de projetos a atividade de comunicação.

De acordo com Guia BABOK qualquer um pode ser Analista de Negócios, desde que execute as tarefas descritas no Guia.

Então calma! Este ponto é  importante: se qualquer um pode executar as tarefas do Analista, então o Gerente de Projetos não poderia desenvolver alguma atividade deste profissional?  Ou melhor, ele já não desenvolve algumas tarefas do escopo do analista?

Se formos simplistas e pragmáticos, colocaremos cada “macaco em seu galho”. Não misturaremos as coisas, certo?

Mas, FELIZMENTE, a área de TI não nos permite ser assim. Seria um retrocesso ir de encontro com a própria inovação que permeia a tecnologia da informação  e a demanda do mercado.

O que quero chamar atenção é que já existe (e isso é bem real) a necessidade do gerente de projetos saber mais do que “apenas” gerenciar projetos. É necessário que ele entenda do negócio, que construa a solução em conjunto com os demais analistas e engenheiros do projeto. O gerente de projetos moderno não se limita a planejar e monitorar o projeto, ele ajuda a entender os requisitos e as necessidades do negócio.

Sim! É neste ponto que vejo que as coisas podem se misturar.  O Gerente de Projetos e o Analista de Negócios podem ser a mesma pessoa. Até vejo que é bem mais fácil o Gerente de Projetos integrar as habilidades do Analista do que o contrário, mas de qualquer forma, os papéis podem se misturar…

Não resista!

As metodologias ágeis já sugerem isso. O gerente do projeto é mais um papel dentro da equipe e ele tem a responsabilidade de propor a melhor solução e a melhor maneira de fazer essa solução. A ideia do CHEFE da equipe, a meu ver, é ultrapassada.

Só para fechar, os profissionais que tiveram a visão de programar e fazer análise permaneceram no mercado por mais tempo. Os profissionais de gerenciamento de projetos e de análise de negócios que querem ter a empregabilidade em alta também devem abrir seus horizontes e agregar valor ao seu portfólio de conhecimentos e habilidades. E, para isso, nada como agregar competências!

É isso! Abraços e até a próxima!

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O peso da demanda política para determinar as restrições do projeto

1 Mar

Ao iniciar qualquer projeto, duas coisas não podem faltar: identificação das restrições e das premissas que envolvem o projeto. Hoje quero falar um pouco sobre a influência da demanda política sobre as restrições que envolvem o projeto.

Como gerente de projetos, nós temos muito com que se preocupar. Muitas dessas preocupações envolvem produtividade e motivação da equipe, monitoramento de riscos, cumprimento de escopo, gerenciamento de expectativa dos envolvidos, entre outras. Claro que cada projeto tem uma história particular e, conseqüentemente, o gerente de projetos tem que ser suficientemente perspicaz em concentrar seus esforços naquilo que impactará nos objetivos do projeto.

http://sobraldeprima.blogspot.com/2011/02/numero-de-vereadores-pra-se-fazer.htmlMas tem algo que venho aprendendo ao longo do tempo, principalmente quando projetos são demandados pelo ocupante do cargo de nível mais alto da empresa. Lembro que, muitas vezes esses projetos nada têm haver com Portfólio ou não estão alinhados estrategicamente com a organização. Você deve estar se perguntando: isso é possível? Como ter um projeto que não está alinhado ao plano estratégico da empresa? A referência aqui são para aqueles projetos que nascem das necessidades políticas internas.

Bom, quero relembrar um conceito importante sobre projetos: para que existe um projeto?

Veja o que diz Guia PMBOK 4ª ed., “os projetos são freqüentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização.” Ainda de acordo com o Guia, “os projetos, em programas ou portfólios, são um meio de atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.”

Esses conceitos apresentados pelo respeitado Guia, nos leva a acreditar que os executivos das organizações têm o conhecimento pleno do rumo estratégico que a empresa deveria seguir. Mas, infelizmente, isso não é a regra.

Pensemos agora em uma organização que elege ou indica seu executivo (por ex., o presidente) a cada período ou mandato. Será se ele tem o conhecimento pleno do portfólio de projetos da organização, ou ainda, ele tem informações suficientes para selecionar quais os projetos devem fazer parte desse portfólio? Tente associar essa situação a uma organização pública.

Se a função do executivo da empresa é meramente de uma figura política, que está vinculado aos interesses de 3ºs, suas decisões não serão exclusivamente estratégicas, mas estratégicas e políticas. E isso não poderia ser diferente.

O Ph.D. Harold Kezner cita algo que ilustra bem o que tento passar para você: “as decisões no gerenciamento de portfólio freqüentemente são confundidas por diversos fatores comportamentais ou organizacionais (…). Muitos dados e informações para avaliação de projetos têm, necessariamente, uma natureza subjetiva.”

E as restrições, o que tem haver com isso?

Tudo! Vamos àquelas mais conhecidas: escopo, tempo, custo e qualidade. Lembro que há outras restrições que podem ser identificadas e que ampliam este grupo, ok?

A restrição tempo, por exemplo, pode mudar conforme a perspectiva política que comanda a empresa naquele momento. Se um determinado projeto que estava no fim da fila do portfólio, tornou-se de grande importância para a nova gestão, conseqüentemente, ele irá ter seu tempo de desenvolvimento afetado. A importância política do projeto poderá determinar a manutenção dos gestores em seus cargos. Senão cumprir o prazo político determinado, mudanças irão ocorrer. (E alguém quer perder espaço ou poder?)

Estar “antenado” com essas mudanças também é função do gerente de projetos. É fundamental que, além de habilidades gerenciais, ele possua a capacidade de realizar a correta leitura do ambiente organizacional que o envolve.http://vendasoportunidade.blogspot.com/2010/11/o-lider-que-deus-usa.html

Lembre-se: decorrente de uma nova postura política que comanda a organização, até mesmo o escopo de um projeto em andamento poderá ser afetado. Ter a capacidade de adaptação e gerenciar mudanças é algo de extrema relevância para o gerente de projetos.

A autora Rita Malcahy apresenta que “as restrições do projeto são prazo, custo, risco, escopo e qualquer outro fator que limite as opções.” Lembrar disso é ponto chave para o bom andamento do projeto.

Muitas vezes ficamos indignados com a restrição de prazo que nos é passado para concluir algum projeto. Ou estou falando alguma besteira? Se o gerente de projetos não atua em nível estratégico, sendo ele operacional, as restrições políticas, que afetam o projeto, ficam mais difíceis de se compreender.

E como disse anteriormente, antes mesmo de nos indignarmos e incitarmos uma revolução, é necessário entender o cenário político. Nem sempre a decisão política é a mais adequada, mas é aquela possível. E, se você não tem capacidade de mudar os rumos de uma decisão política, então exerça sua profissão com garra e determinação. Os bons Gerentes de Projetos que conheci “gastam tempo” planejando. Quando o planejamento do projeto é bem feito, torna-se uma arma poderosa para influenciar pessoas. E você pode influenciar pessoas!

É isso, espero que tenha gostado! Até a próxima!

Imagem 1: http://sobraldeprima.blogspot.com/2011/02/numero-de-vereadores-pra-se-fazer.html

Imagem 2: http://vendasoportunidade.blogspot.com/2010/11/o-lider-que-deus-usa.html

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