Eu e Meus Projetos

Formação

  • 2000

Concluí o curso de Administração de Sistemas de Informações, com um tema de projeto final que a época ainda estava borbulhando, as INTRANETS nos órgãos públicos.

Fizemos um protótipo para a CONAB – Companhia Nacional de Abastecimento – que abrangia parte do atendimento e suporte ao usuário de informática do órgão central.

  • 2002

Vislunbrando que a área programação de sistemas poderia sofrer grandes mudanças e que os profissionais de TI do futuro deveriam compreender “os porques” do desenvolvimento de softwares, contextos, integração a estratégia empresarial, neste ano me especializei em Planejamento e Gestão Empresarial pela Universidade Católica de Brasília (UCB).

O objetivo era compreender a função dos processos organizacionais e a importância do planejamento estratégico para organização e, especialmente, para a TI. Algo que atualmente está totalmente integrado, principalmente nas organizações inovadoras.

  • 2009

Com a carreira já direcionada para a gestão de projetos de TI, finalizei outra especialização em Gerenciamento de Projetos pela FGV/SP. A proposta dessa vez estava em consolidar habilidades adquiridas ao longo dos anos, além de desenvolver outras novas. O tema de pesquisa foi a Implantação de um PMO no Serviço Público Federal Brasileiro.

Neste mesmo ano me Certifiquei PMP pelo PMI na 4ª Versão do Guia PMBOK.

Alguns Cases

Alguns dos cases que participei e que considero importante compartilhar:

1. B2B Gerdau

No ano 2000, em uma das usinas da Gerdau no Rio Grande do Sul, tive a oportunidade de desenvolver o trabalho de analista-programador. O projeto consistia em integrar o SAP – já implantado na Gerdau – com o portal de relacionamento que desenvolvíamos.

=> Lições que compartilho:

As diferenças culturais são fortes também no Brasil. A equipe era formada por profissionais do Rio Grande do Sul, Distrito Federal, Minas Gerais e Santa Catarina. Quando cheguei ao projeto muitos já estavam por lá há cerca de 3 meses. O projeto foi desenvolvido in loco, ou seja, o cliente era também parte da equipe.

Muitos tinham interessess e expectativas distintas, outros estavam vivendo experiências na vida pessoal que eram únicas. Integrar isso era algo muito difícil.

Com o escopo claro para quem vendeu e para quem contratou, mas não para todos da equipe, vi o quanto era difícil gerenciar expectativas, clientes, contratos e recursos. A carga de trabalho chegava a exaustivas 12 horas/dia. Imaginem por quê? Cronograma atrasado!

1) Os aspectos humanos devem ser gerenciados por pessoas que entendam de Recursos Humanos.

2) O escopo quando fechado em contrato, DEVE ser compartilhado com a equipe. Todos necessitam compreender o que estão fazendo. Todos devem saber o rumo do barco e a rota a ser seguida.

3) Em projetos  críticos, o gerente de Projetos deve contar com o apoio de pessoas experientes.

4) Delegar é algo que significa humildade e indica confiança. Gerente de projetos não é super-herói.

5) Diga sempre a verdade ao cliente. Não adianta trabalhar 12 H/Dia para demonstrar que se trabalha muito. É necessário dizer porque se trabalha muito.

6) Planejar é fundamental.

2. Home Banking BANCO DO BRASIL

Em 2002 o Banco do Brasil mantinha uma equipe para manutenção do portal de Internet que contava com o apoio de alguns técnicos terceirizados e outra equipe para o desenvolvimento de um novo projeto de Home Banking.

Quando fui compor a equipe da empresa que prestava serviços ao Banco minha função era coordernar as demandas de manuntenção e atualização do portal ainda em operação. O desempenho foi bacana e resolveram me promover como um dos coordenadores de projeto da equipe que desenvolvia o novo portal.

Mais uma vez estava in loco com o cliente. Pressão total.

=> Lições que compartilho:

Quando assumi a coordenação do núcleo que ficava dentro do Cliente, o escopo do projeto previa algo, mas foi alterado no meio do caminho. Essa alteração atingia em cheio os requisitos tecnológicos e os Requisitos do Domínio.

A plataforma que se iniciou com o projeto foi da MICROSOFT. No entanto, em comum acordo, cliente e fornecedor resolveram trocar para IBM/JAVA. Muitos componentes já estavam desenvolvidos e integrados na primeira plataforma.

O acordo de mudança foi realizado entre as partes (a gerência sênior do projeto, a parte comercial e a gerência do cliente).  No entanto, os demais gerentes de projetos não foram consultados.

Mais uma vez: equipe no sacríficio e cliente insatisfeito.

Havia um marco de referência de extrema importância para o cliente, o aniversário do Banco do Brasil. E um dos presentes era um novo Home Banking novinho em folha.

1) Avaliar riscos de migração. Quantificar os riscos é fundamental. Não se pode prometer o que não se pode cumprir.

2) A equipe técnica deve ser ouvida para formação da análise de riscos.

3) Avalie se não está nascendo um novo projeto. Não prossiga com um projeto que não exista mais.

4) Marcos de Referências fornecidos pelo cliente devem ser cumpridos, se acordados previamente.

5) Não dê mais do que o contrato exija. Evite extras ao cliente. O que ele quer é cumprimento de contrato.

6) Adote um ciclo de vida iterativo e incremental. Para alivar pressões o cliente tem que ver resultados. Ele precisa ver se o projeto cumprirá o prazo, orçamento e qualidade prevista.

7) Cliente é parceiro e não imigo. Mas a parceria é conquistada por meio de confiança e não somente por contrato.

8) Como gerente de um projeto, saiba identificar os projetos que estão dentro do projeto. A gestão de portfólio é fundamental.

9) Planeje a comunicação do projeto.

10) Gerente de Projetos deve emitir opinião sobre o escopo, antes dele ser assinado. O ideal é que ele desenvolva o escopo e não a parte comercial.

3. Projeto de Criação do Departamento de TIC da UNITINS

Em 2005 a Fundação Universidade do Tocantins, estrategicamente optou pela criação de um departamento de TIC (tecnologia da informação e Comunicação) que suportasse o desenvolvimento institucional e também os projetos na área de Ensino a Distância.

O escopo inicial deste novo departamento era basicamente o desenvolvimento da infraestrutura tecnológica da insituição, desenvolvimento de recursos humanos de TI, implantação de metodologia e processos de gestão de projetos.

=> Lições que compartilho:

1) Compreender os objetivos estratégicos e as alianças estratégicas é fundamental.

2) Incialmente não estabelecer um escopo amplo e sem objetivos de curto e médio prazo.

3) Desenvolver um plano diretor de informática alinhado com o plano estratégico da organização.

4) Definir perfil tecnologico da instituição.

5) Orientar-se conforme a cultura local e as especialidades regionais. Nem sempre o que é bom em um local é aplicável em outro.

6) Ter um plano de gerenciamento de recursos humanos.

7) Começe pequeno e atendas as necessidades mais urgentes.

8) Desenvolva a cultura de processos.

9) Comunique as conquistas. Não importa o tamanho delas. No início o gestor do projeto precisa indicar que o projeto está dando certo!

10) Cerque-se de pessoas positivas!

11) O Gestor do Projeto não deve ser necessariamente o gerente funcional da área.

4. Plataforma EaD para UNITINS

Com cerca de 80 mil alunos em todo o país e com um corpo de discentes aumentando, a Universidade decidiu desenvolver uma plataforma que apoiasse não só a parte pedagogica, como também de produção colaborativa de conteúdos a e gestão acadêmica.

No entanto, o projeto de Ensino a Distância (EaD) a ser desenvolvido tinha que contemplar às necessidades de uma empresa parceira da Universidade que gerenciava o relacionamento comercial com os alunos. Havia então a necessidade de integração de sistemas e compartilhamento da base de dados. Além disso, havia fatores ambientais, como legislação, que influenciavam o projeto.

=> Lições que compartilho:

1) Gerencie conflitos.

2) Adote a política do ganha-ganha.

3) Não faça com que as pessoas se sintam inseguras. “Isso vai tirar meu emprego!!!”

4) Defina um escopo e identifique subprojetos que possam ser desenvolvidos por parceiros.

5) Atenda aos requisitos mais importantes primeiro. A importância dos requisitos é definida estrategicamente e/ou por fatores externos.

6) Gerencie expectativas.

7) Faça acreditar que o esforço empregado no projeto envolverá custos com pessoal, mesmo que eles sejam estáveis (concursado).

8) Estabeleça uma boa relação com a gerência funcional, principalmente de outros setores.

9) Estabeleça um plano de gestão da mudança que envolva parceiros e a alta direção.

10) Não hesite em mudar.

11) Avalie riscos.

12) Meça a eficiência da gestão. Uso indicadores para medir.



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